写在前面的话：
有人说，职场中最痛苦的事情，不是你苦熬多年一直没有被提拔，而是你好容易熬到了头刚有了被提拔的机会，但不知为何，却依然抓不住，眼睁睁地看着好机会从指缝中溜走。
想着自己多年来的苦熬，越来越觉得像是一个笑话。
或许你不止一次感到不解，为何好端端的机会，别人就能借力而上，而自己偏偏就是抓不住呢？
要说在职场中，机会可谓是名副其实的“稀缺资源”。
那么，到底是什么让你一次次把握不住机会？
又到底是什么让你一次次错失良机、陷入自责懊恼的情绪循环呢？
今天的文章取材于真实咨询案例，在征得对方同意的前提下，对当事人的信息做了文学加工与处理，旨在告诉你，把握机会的能力不仅仅是聪明使然，更是一种策略的结果。
01
咨询者王蕾（化名）最近的情绪很是低落。
“晓璃老师”，视频的那一端，王蕾形容憔悴，看样子疲惫极了。
“我觉得自己分分钟在原公司待不下去了，我想辞职，你帮我看看，以我现在的情况，我还适合做哪些工作？”王蕾的声音略带沙哑。
“看起来你的身体最近不太舒服？”我问。
我能感受到王蕾心头积压的情绪和忧郁，所以一开始，我并不打算带她进行理性的分析和探讨，而是试图去了解问题背后更多的信息。
“别提了”，说着，王蕾的声音哽咽了：“我能说最近感觉糟糕透了吗？恐怕没有人和我一样倒霉了吧？我这个礼拜特地请了病假在家休息，身体不舒服只是一方面......”
在我的引导下，王蕾平复了情绪，缓缓道出了事情的原委。
八年前的王蕾毕业于一所985高校的计算机专业，本科学历，通过校招来到了目前这家国有企业，从一名数据分析员做起，通过八年的努力，如今在公司市场部担任营销策划工作，八年间，工资从开始的4000上涨到如今的8000。
由于所在企业这两年面临业务转型与调整，王蕾所在的部门也经过了一系列的架构调整。
按照王蕾的话说，苦熬了八年左右，所在部门的领导也先后发生了好几次变动。
有次领导找她谈话，鉴于她在部门里的工龄最长，自然对公司情况最了解，希望她能把部门主管的一些工作接手下来，再综合她的表现，对她进行相应的安排。
王蕾被叫去谈话之后，心情大好，她隐隐约约感觉到，自己这八年在这个单位兢兢业业地工作，这下好了，总算有了被提拔的迹象，就要“苦尽甘来”了。
02
可好景不长。
一个月之后，领导再次找王蕾谈话，大意是经过他们的观察，王蕾仿佛并不能胜任管理者职位，并让王蕾好好考虑下，是否愿意降职到原来的岗位，因为领导层已决定，给王蕾所在部门调来一位新主管。
王蕾一听，顿觉五雷轰顶。
细细想来，在她“临危受命”的这一个月，确实有些力不从心。
首先，新的指令和任务推进受阻。
由于公司业务做了很大调整，王蕾在推进过程中，就遇到了部门内部同事的不解和情绪，这个时候，王蕾自然会想到安抚员工情绪，可是这些员工之前“混日子”习惯了，对王蕾的规劝毫无感觉——
任你好说歹说，我自岿然不动。
其次，下属办事不利，抗压能力差。
王蕾新官上任的这一个月内，真正感受到了所谓“不怕神一般的对手，就怕猪一般的队友”。
按照她的话说，下属办事不利，这让她这个新领导很难办啊？！
比如，有次领导安排王蕾所在的部门牵头，给公司其他部门普及培训下新的业务，王蕾安排了一名员工上台发言，员工也很卖力地准备，可没想到，这次培训会后收到的意见反馈表里，有不少同事都反馈该员工上台发言太紧张、语气不连贯等一系列问题。
王蕾收到这些反馈高度重视，把这位员工叫来谈话，结果员工也感到很委屈，事后这名员工回去想了几天，给王蕾递交了一纸辞职信。
最后，王蕾陷入了异常“繁忙”的境地，事无巨细都要她经手，渐渐力不从心。
一个月下来，部门内部员工对这位“新领导”抱怨有加，其他部门提起这个领导也直摇头。
在公司关键的转型期，王蕾既不能推进新政策新指令的落地，又无法调动员工积极性，导致部门工作效率低下。
这才是领导要把她降职的原因所在。
王蕾失落极了，她向领导请了几天的病假，想要好好思考下到底是去是留的问题，但想了几天都没理出头绪，这才找到我这里。
03
在咨询过程中，王蕾问了我一个问题，那就是，为什么别人总能抓住机会迎风而上？这些人到底是有哪些本事？
我告诉王蕾，从我的经历以及这些年的咨询经验来看，擅长抓住机会的人，有一个特别厉害的地方，在于他们的“首要心智模型”。
“首要心智模型”这个概念源于巴菲特，他曾经向弗林特介绍过如何确定事务优先级策略的三步走策略，即——
1、写下你目前的目标；
2、选出最重要的前5个目标；
3、将没有被选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单里。
对很多人而言，前两个策略并不难，难的是最后这步——
因为很多人通常的做法是，关注前5个目标，间歇性在其他目标上投入时间和精力。
但巴菲特个弗林特的建议却是：“不管怎样，这些目标都不应该引起你的注意，除非你已经成功地完成了前5个目标。”
在巴菲特的策略里，20%的优先任务会对结果产生80%的影响，所以在任何一项机会或者任务面前，真正擅用策略的人，会懂得投入全部的精力和时间，确保20%的目标落地完成。
——这才是做大事者最厉害最核心的心智模式。
这种模式，在毛泽东思想里被称为“主要矛盾”或“矛盾的主要方面”；在管理领域，被称为“抓大放小”。
04
文中的王蕾之所以没能把握住这次机会，就是和她不懂得这种“优先级策略”有很大的关系。
1、关于新业务的推进和落实
坦白来说，这是领导任用王蕾的重要因素所在。
公司处在业务调整的关键时期，王蕾所在的部门经过前后几次的架构调整，就是为了给新的业务扫平障碍，任用王蕾一是因为她的工龄长，理论上对企业的情况较为了解；二是因为领导也有意考察一下王蕾，看是否具备进一步培养的潜力与可能。
但可惜的是，王蕾在遇到其他人对新业务质疑甚至不解的时候，未能力排众议，也就是“魄力不足”。
而这种“魄力”的来源，就是源于对事务优先级的把握。
作为一名部门领导，王蕾应该担负起对员工进行思想教育的工作，即，告诉员工目前公司的处境是怎样的，新业务的推进在当前具备怎样深远的意义，而在过程中出现的阵痛是再正常不过的事情，等等。
进行了必要的思想教育之后，如果还有员工公然阻挠新业务的推进，则王蕾应该向领导要求授权，给予她一定的人事任免权。
——这才是企业转型背景下，一名管理者应有的风范。
2、关于下属办事不利
明确了事务优先级之后，在王蕾分配任务的时候，就需要提前考虑哪个员工能够胜任的问题了。
如果这件事不是那么重要，则王蕾应该给予新人多锻炼多实践的机会，而绝非受到外界否定和压力，就轻易否定下属。
下属自然不成熟，所以TA才是下属；
对于管理者而言，就必须有“用人不疑、疑人不用”的能力与担当。
放在王蕾案例来分析。
事实上，在其他部门纷纷指责这名员工这也不好那也不好的时候，王蕾首先需要分析的是，究竟是这位员工真的不好，还是这些负面反馈的背后，藏着其他可能？
从我这边的分析来看，由于王蕾在第一步（解释与传达新业务）没有做好，导致其他部门对于新业务有很大不满情绪，这个时候这名新员工给公司做培训，自然会让人把对于新业务的怒气迁怒到这位新员工身上。
如果王蕾能够洞察到这一点，她应该做的，并不是找这位新员工理论，而是要站出来力挺这位新员工，同时在新业务的解释和推进部门再下功夫，而绝非被其他部门牵着鼻子走，乱了阵脚和主张。
3、关于“繁忙”的工作处境
由于王蕾无法区分事务优先级，在频频受挫后走到了另外一个极端，那就是“事无巨细大包大揽”——
这不仅耽误了新业务的推进工作，而且还扼杀了新员工的成长机会和可能。
以王蕾目前的心智模式和能力，又如何能担任管理者的重任呢？
我告诉王蕾，至于是去是留，还是应该本着“优先级目标”的原则，即：
你认为当前最迫切的目标是什么？
是不明不白稀里糊涂离职，换个环境再犯同样的错误？
还是哪里跌倒哪里爬起，跟着未来的主管多学习，努力提升自己的能力呢？
......
一场咨询下来，王蕾告诉我，她终于明白了自己性格中的弱点，明确了下一步发力的重点，她决定振作起来，趁着公司转型的关键期，力争给自己来一个大大的突破。
“我们不妨将自己的好运看作让他人也享受幸运的契机，而非一项权利；将我们的优势看作是取得更加辉煌成就的踏板，而非摆脱辛勤工作和个人挑战的一块挡箭牌。”——巴菲特
作者：璃语职美人，资深职业生涯规划师，国家心理咨询师，职场作家。
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