一、关注目标的高效管理工具
公司目标不聚焦，不透明，从上到下指派员工任务，公司部门之间不能良好协作等等问题，OKR都可以解决。
OKR作为一个目标管理工具，不仅可以用来管理公司和团队，也可以用来自我管理、自我精进。
能成大事者，必要以明确的目标为方向，专业技能只是实现目标的手段而已。
各个部门的管理者必须以实现企业的总目标为方向，把专业技能当作实现目标的手段。这就是目标管理的雏形，也是OKR工作法的起源。
德鲁克的“目标管理”理论，它有关键的三点内容：一是让所有人都能发挥自己的专业专长；二是所有人的工作必须在促进团队合作的基础上进行；三是最终实现企业的统一愿景和目标。
“高产出管理法”聚焦在几个方面：
一是，聚焦少数目标。比如因特尔的转型，他们就选择把有限的精力投入到投入产出比最大的微处理器供应经营之中去，而放弃了存储器。
二是，提高了制定目标的时间周期，比如把一年制定一个年度目标，改为一季度制定一个季度目标。这样做的好处就是，可以尽快适应市场变化需求。三是，目标更具挑战性，既不是一个根本实现不了的目标，也不是一个毫无悬念就能实现的目标。
在高产出管理法的基础上，就逐渐发展出了“OKR工作法”。
OKR工作法的英文名字是Objective and Key Results，翻译过来就是：目标与关键结果法，是一种以目标为导向，以关键结果作为衡量指标的全新工作方法。
O代表目标，是指你想做成什么样的事情，KR代表关键结果，是指你怎样才能确定达到了想实现的目标。
首先，在目标上，OKR更倾向于对员工的激励作用。
其次，在设计上，OKR是自下而上的全员参与，根本目的在于激发职工的积极性和主动性。
第三，在驱动机制上，OKR倾向于内在驱动，强调员工用自我价值的实现，去驱动公司绩效目标的达成。
第四，OKR工作法的目标频率更新地很快，一般一个季度设定一个目标，一周就会有一个计划总结会，及时调整。
综上所述，我们可以看出，OKR工作法从目标管理法和高产出管理法发展而来，不仅仅是个绩效管理工具，更是个企业目标管理的工具。
二、实施OKR，避开阻碍目标达成的坑
要实现公司目标，需要一个矩阵来辅助完成。
实现目标的矩阵左上角是本周为完成目标要做的最重要的事，按照优先级排列，最多不超过4件。矩阵左下角是后面4周要进行的重要工作，矩阵右下角是状态指标，比如客户满意度。接下来，每周一计划，修订象限里的工作指标。到了周五就盘点工作进度和取得的成绩。
关键要素有五个：1.团队一定要对目标达成共识。2.要评估并设置好任务的优先级。3.聚焦力量在更重要的事情上。4.每周一都要沟通计划，周五总结结果进度。5.OKR不可能一次就使用成功，要坚持使用。
还有三个不能踩的坑：定的目标太多，跟进时间太长；不设置信心指数，也不追踪信心指数的变化；没有控制好团队工作的节奏，周一不计划，周五不庆功。
三、公司如何制定使用OKR
设计OKR的5个步骤都是什么：
1.各层级召集本层级参与设计OKR的人员进行头脑风暴。
2.分别阐述并提炼。
我们还要注意到两点：
第一点是，经过讨论形成的目标必须具备商业价值。
第二点是，高质量的关键结果必须是可以量化，可以被衡量的标准。
3.校准和修改。
这一步是为了确保本层级设计出来的OKR和公司整体的目标相一致。尤其是对于部门和团队来讲，有些OKR是必须通过与其他部门协调合作才能完成关键结果和目标。此时，你必须准确的说明，本部门需要哪些部门的协助，需要别的团队做什么工作才能实现自己部门的OKR。同时也要明确，
对于个人的OKR，必须在保证自上而下层层目标的基础上，与本团队其他成员讨论，或者在上级指导下完成修订。同时还需要保证个人的OKR是可以预先评估关键结果的实现程度，以利于个人目标在制定时兼具现实性和挑战性。
5.自下而上的设计OKR，需要在最后定稿时，向上级汇报本部门的设计理念和设计过程。获得批准后，要所有人公开，保证全透明管理。
做好 OKR关键结果的复盘
高质量的关键结果必须是可以跟踪进展的。
四、个人应用场景，如何用OKR培养孩子
那我们应该如何行动呢？
比如我2020年4月份的整体计划，就分为三块：
根据每周的学习情况进行调整和优化OKR；
每个工作日撰写读书笔记，并思考如何将读书笔记和周记相结合；
阅读完毕7本书，并将它的核心知识点，融入到个人知识库中。
而在4月第1周的计划就更加详细：
制定每日学习计划，重点规划好学习时间；
确定本季度20本书单，15本非碎片化读物，5本适合碎片化时间阅读的读物；
建立个人学习笔记，公号记录本周学习状态，并更新5篇学习笔记；
寻找到一个合适的时间提醒工具，比如番茄时钟。
文/Fenny
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